Der erste Schritt zur Mitarbeiterentwicklung

Aktualisiert am von Ömer Bekar

Mitarbeiter einschätzen und optimal bei der Entwicklung zu unterstützen ist eine sensible Aufgabe in der Personalführung. Wenn die Einschätzung so realistisch und objektiv wie möglich erfolgt, können die bestmöglichen Entwicklungsstrategien aufgestellt werden. Mitarbeiterentwicklung ist nicht nur eine zentrale Aufgabe der Personalabteilung. Sondern auch eine primäre Tätigkeit von Führungskräften. Findet diese nicht statt, kann es zu einem Stillstand der Abteilung kommen.

 

Erfahren Sie in diesem Artikel, wie Sie gezielt die Entwicklungsfelder von Mitarbeitern erkennen. Lernen Sie Menschen im Beruf einzuschätzen und individuell zu fördern. Dies erhöht zum einen die Motivation ihrer Teammitglieder und trägt zum anderen entscheidend zur Mitarbeiterbindung bei. Eine gezielte Mitarbeiterentwicklung trägt somit zur höheren Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit bei.

Mitarbeitern einschätzen, fördern und fordern

Eine der Hauptaufgaben für Führungskräfte ist das Einschätzen, Fordern und Fördern von Mitarbeitern. Mitarbeiterführung erfordert einerseits ein hohes Maß an Empathie und Erfahrung, auf der anderen Seite gibt es zahlreiche Modelle und Techniken, die sinnvoll eingesetzt werden können, damit die sensiblen Aufgaben der Führung möglichst reibungslos und effektiv erledigt werden können.

Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter falsch einschätzt und deren Fähigkeiten nicht zu entwickeln weiß, lässt wertvolle Ressourcen ungenutzt. So entstehen Unzufriedenheit und Leistungsdefizite auf allen Seiten. Je klarer und konkreter das Wissen um die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist, umso besser kann das passende Anforderungsniveau gefunden werden. Wie Sie als Führungskraft sich selbst und Ihre Mitarbeiter kompetent einschätzen lernen, kann Ihnen dieser Artikel zeigen.

Das Reifegradmodell hilft, Entwicklungsbedarf zu erkennen

Das Reifegradmodell aus dem Konzept des situativen Führungsstils zeigt verschiedene Stadien der Entwicklung zum eigenständigen Arbeiten. Es ist ein vereinfachter Ansatz für eine Mitarbeiterentwicklung. Die Begründer der Theorie gehen davon aus, dass ein Mitarbeiter auf zwei Ebenen Kompetenzen vorweisen und entwickeln sollte. Sie geben die Ebene der Motivation und die der Fachkompetenz an. Die Reifegrade definieren sich wie unten dargestellt. Diese Reifegrade bestimmen die Situationen, auf die Führungskraft reagieren sollte.

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  • Reifegrad 1 Der Mitarbeiter verfügt weder über eine hohe Motivation noch über eine hohe fachliche Kompetenz.
  • Reifegrad 2 Der Mitarbeiter zeigt eine gute Motivation, verfügt aber nicht über ausreichend Fachkompetenz.
  • Reifegrad 3 Trotz hoher fachlicher Kompetenz ist der Mitarbeiter nicht zu Leistung motiviert.
  • Reifegrad 4 Der Mitarbeiter ist fachlich kompetent und zusätzlich zur Leistung motiviert.

Jeder Reifegrad erfordert von der Führungskraft einen anderen Führungsstil. Sich auf jeden einzelnen Mitarbeiter entsprechend einzustellen ist die Gewährleistung dafür, dass der Einzelnen die optimale Förderung und Forderung erhält. Als Ziel gilt, alle Mitarbeiter bis zum Reifegrad vier gefördert zu haben.

Den passenden Führungsstil finden

Jeder Mitarbeiter soll, so die Forderung im situativen Führungsstil, seinem eigenen Reifegrad entsprechend gefördert und gefordert werden. Daraus ergeben sich unterschiedliche Behandlungen für die betreffenden Mitarbeiter. Eine Führungskraft braucht Durchsetzungsvermögen und Entscheidungsfähigkeit, um entsprechend zu handeln. Hier wird das Prinzip der Gleichbehandlung ausgesetzt. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Argumente für Ihr Vorgehen zu finden, um Konflikte zu vermeiden.

  • Reifegrad 1 Führungsinstrumente sind exakte Anweisungen und kontinuierliche Leistungsüberwachungen (telling- einer muss das Sagen haben)
  • Reifegrad 2 Entscheidungen und Aufträge erklären und Gelegenheit zum Nachfragen geben. (selling – Überzeugungsarbeit leisten und auf Einsicht setzen)
  • Reifegrad 3 An Entscheidungsprozessen teilhaben lassen und zum eigenständigen Denken ermutigen (participating – Verantwortung lernen lassen)
  • Reifegrad 4 Verantwortung übertragen und zur Eigenständigkeit motivieren (delegation – Aufgaben vollständig übertragen)

Felder der Mitarbeiterentwicklung ermitteln

Um ein weiteres Instrument der effektiven Führung zu nutzen, können die Entwicklungsfelder des betreffenden Aufgabengebietes näher betrachtet werden. So werden beispielsweise im Vertrieb die Felder

Die Führungskraft weiß um die Bedeutung der einzelnen Kompetenzen und sollte dieses Wissen an die Mitarbeiter weitergeben. Im Rahmen einer Bedarfsermittlung hat die Führungskraft nun die Möglichkeit, die „Kompetenzspinne“ mit den notwendigen Feldern zur Hilfe zu nehmen und den Stand des Mitarbeiters dort einzutragen. Eine Kompetenzspinne bietet eine gute Grundlage für ein Gespräch.

Entwicklungsfelder als Thema zur Teamfestigung

Entwicklungsfelder zu definieren und festzulegen ist eine gute Übung zur Stabilisierung des Teamgefüges. Über die Diskussion bezüglich der erforderlichen Kompetenzen und Entwicklungsfelder werden Defizite rechtzeitig aufgedeckt und eine Einigung über die Grundkompetenzen, die erforderlich sind, wird erzielt. Die Mitarbeiter werden in die Prozesse der Führung einbezogen, ohne Führungsverantwortung übernehmen zu müssen. Das führt zu einer erhöhten Eigenverantwortung.

Prozesse anregen

Die ermittelten Ergebnisse können auf unterschiedliche Weise konstruktiv genutzt werden. So ist es möglich, dass der Mitarbeiter eine Reflexion hinsichtlich Selbstbild und Fremdbild vollzieht. In jedem Fall aber können Ziele der Entwicklung definiert werden und die notwendigen Maßnahmen zur Entwicklung werden festgelegt. Auch die Kompetenzspinne gehört zu den Instrumenten im situativen Führungsstil.

Voraussetzungen für sachgerechte Einschätzungen

Um den Mitarbeiter so einschätzen zu können, dass die gewonnenen Ergebnisse eine Basis für Förderung und Entwicklung bieten, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Grundsätzlich sollte die Führungskraft ausreichend emotionalen Abstand besitzen und auf Projektionen verzichten, wenn es um Einschätzungen von Mitarbeitern geht. Eine gute Vorgehensweise ist daher, den Mitarbeiter einzubeziehen und für sein Selbstbild offen zu sein. Das kann im Rahmen der Einschätzung schon recht frühzeitig geschehen, sollte aber mindestens in einem Gespräch stattfinden, in dem der Vorgesetzte den Mitarbeiter über seine vollzogene Einschätzung informiert.
Außerdem macht eine Einschätzung nur dann Sinn, wenn die Führungskraft genau definiert, welche Entwicklungsfelder eine Bedeutung haben und welche Ziele erreicht werden sollen. Eine genaue Kenntnis über den Sollzustand kann kein Entwicklungsprozess in Gang gesetzt werden.

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Risiken und Kritik

Gerade im situativen Führungsstil wird der Führungskraft ein enormes Maß an Flexibilität abverlangt. Durch die Anpassung an den jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters muss der Vorgesetzte in der Lage sein, mindestens vier verschiedene Führungsmuster sicher anwenden zu können. Außerdem kann es in einem Team, in dem verschiedene Reifegrade vorhanden sind, zu Spannungen kommen, weil die Gleichbehandlung nicht gegeben ist. Hier ist ein hohes Maß an Durchsetzungskraft erforderlich.

Zudem sind die Reifegrade nicht konkret definiert. Jede Führungskraft sollte daher zur Einschätzung der Mitarbeiter klare Definitionen zugrunde legen. Hier ist zum Beispiel die Kombination mit einer ganz konkreten Punkteskala zu empfehlen. Besonders die Begriffe „Fachkompetenz“ und „Motivation“ müssen eindeutig festgelegt sein. Wenn die Einschätzung ohne konkrete Grundlage erfolgt, ist das Ergebnis zu vage und damit auch anzweifelbar.

Grundlagen für verwertbare Mitarbeitereinschätzungen

Ähnlich wie ein Assessment-Center können auch Einschätzungen funktionieren. Mit Fragebögen und Punktesystemen können Kompetenzen genauer und vor allem nachvollziehbarer ermittelt werden. Für die Kompetenzspinne und das Reifegradmodell sollten also Legenden erarbeitet und hinzugefügt werden.

Viele Führungskräfte und Personalleiter setzen, für eine objektive Beurteilung von Mitarbeitern, eine Potenzialanalyse ein. Der Vorteil der Personaldiagnostik ist, dass sie auch Motive, Blockaden und Arbeitsweisen in gewissen Situationen darstellen kann.

Gute Einschätzungen schaffen Perspektiven

Wenn eine Einschätzung nahe an der Realität liegt und die größtmögliche Objektivität ausweist, kann sie realistische Perspektiven eröffnen. So wird konkreter Weiterbildungsbedarf erkannt und es können die passenden Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt werden. Außerdem kann auf der Basis einer relistischen Einschätzung vermieden werden, dass Mitarbeiter unterfordert sind. Das Leistungsvermögen wird ermittelt und dementsprechend kann die Leistunsganforderung ausgerichtet werden.