Die ersten 100 Tage einer Führungskraft

Aktualisiert am 18. Juni 2020 von Ömer Bekar

Wer es schafft, zur Führungskraft aufzusteigen, sprüht zu Beginn vor Elan über. Sie haben viele tolle Ideen, Sie sind voller Energie und Tatendrang und möchten endlich loslegen. Dabei gibt es eine Einstiegphase, die unbedingt in aller Ruhe durchlaufen werden sollte. Aktionismus schadet dem Erfolg. Viele junge Führungskräfte scheitern gerade zum Anfang ihrer neuen Aufgabe. Dabei lässt sich dieser Umstand mit einer vernünftigen Planung vermeiden.

 

Wem eine Aufgabe im Führungsbereich anvertraut wird, der hat Grund zum Feiern. Schließlich drücken sich dadurch Wertschätzung und Vertrauen aus. Die neue Aufgabe ist eine Herausforderung und die Führungskraft kann zeigen, was in ihr steckt. Doch um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden, kommt es darauf an, einen guten Start zu gestalten.
100 Tage darf eine Führungskraft in einer neuen Position im Durchschnitt nutzen, um sich mit den neuen Aufgaben und den eigenen Mitarbeiten so zu organisieren, wie der Chef es erwartet. Wie Sie die ersten 100 Tage optimal gestalten, um den erfolgreichen Grundstein für Ihre neue Aufgabe zu legen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Druck und Führung vertragen sich nicht

Nehmen Sie den Druck aus dem Geschehen. Das gilt sowohl für Ihre eigene Person als auch für Ihre Untergebenen. Niemand erwartet, dass Sie am ersten Tag einen Kurs vorgeben, ein Ziel definieren und alle Mitarbeiter in Ihr Boot holen. Experten gehen davon aus, dass es etwa drei Monate braucht, um sich mit der neuen Situation zu arrangieren. Das gilt für Sie, für die Untergebenen und auch für den Chef. Lesen Sie, wie Sie die typischen Fehler vermeiden können und innerhalb der ersten 100 Tage einen stabilen Stand als Führungskraft gewinnen.

Lassen Sie sich Raum für Entwicklung

Niemand ist mit dem Unterschreiben eines Vertrages plötzlich die anerkannte Führungskraft in seinem Team. Es spielt keine Rolle, ob Sie bereits Führungserfahrungen sammeln konnten oder ob Sie zum ersten Mal in dieser Funktion arbeiten. Jedes Team ist anders. Daher ist von großer Bedeutung, dass Sie sich selbst die Zeit geben, die Sie brauchen, um in Ihre Rolle hineinzuwachsen. Im Grunde durchläuft die Führungskraft in den ersten 100 Tagen vier Phasen:

 

Die Vorphase ist der Grundstein für die Zusammenarbeit

Die Vorphase legt den Grundstein für die gesamte Laufbahn als Führungskraft. Der oder die „Neue“ beweist hier zuerst üblergtes und selbstsicheres Handeln. Wie? Durch Beobachten und Wahrnehmen. Eine Führungskraft, die bereits in der Vorphase den Chef herauskehrt, das Büro umräumt und die Arbeitszeiten umkrempelt, wird als Aktionist oder vielleicht sogar als Profilneurotiker gesehen. Dieser erste Eindruck lässt sich später nicht mehr aufheben. Geben Sie sich zwei Wochen Zeit, um das neue Arbeitsfeld in aller Ruhe kennen zu lernen.

  • Tipp: Stellen Sie sich vor, Sie machen eine Urlaubsvertretung für den Chef. Sie sind ansprechbar und erledigen die notwendigen Aufgaben, aber Sie verändern nichts.

Die Orientierungsphase ist die Phase der Kommunikation

In der Orientierungsphase lernt die Führungskraft die Mitarbeiter kennen und klärt genau ab, welche Erwartungen an ihn gestellt werden. Die meisten Führungskräfte befinden sich in einer Sandwich-Position. Sie haben Untergebene und Vorgesetzte. Eine der wichtigsten Aufgaben für die Führungskraft besteht darin, mit dem Team aus Untergebenen die Erwartungen des Vorgesetzten zu erfüllen. Hierfür ist eine Analyse der Gegebenheiten von großer Bedeutung. In Unternehmen, die bereits mit dem Instrument Potenzialanalyse arbeiten, hat die Führungskraft es leichter. In der Orientierungsphase beginnt die Führungskraft, die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen wahrzunehmen. Es wird versucht, eine Orientierung zu finden zwischen den Zielen, die erreicht werden sollen und dem Potenzial, das dafür vorhanden ist.

Die Bewertungsphase läutet erste Konsequenzen ein

Eine Führungskraft ist auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter angewiesen. Gleichzeitig brauchen die Mitarbeiter eine sichere Führung, um ihre Kompetenzen zu entwickeln und zu erweitern. Die Führungskraft weiß in dieser Phase bereits genau, welchen Gewinn sie dem Unternehmen bringen soll. Der Erwartungskatalog ist bereits klar definiert. Nun ist es an der Zeit, zu klären, ob das Team über die notwendigen Ressourcen verfügt, damit diese Erwartungen überhaupt erfüllt werden können. Ist das nicht der Fall, sollten der Weiterbildungsbedarf und personelle Veränderungen mit dem Chef besprochen werden.

  • Tipp: Suchen Sie zum Ende der Bewertungsphase das Gespräch mit dem Vorgesetzten. Präsentieren Sie Ihre Ergebnisse und klären Sie, wie viel Unterstützung Sie für die Umsetzung Ihrer Pläne erhalten können.

In der Umsetzungsphase wird die neue Führungskraft auf die Probe gestellt

Die Umsetzungsphase gibt Aufschluss darüber, ob die Führungskraft sich ein realistisches Bild von Ihrem Arbeitsbereich machen konnte. Jetzt kommt zum Tragen, ob die Mitarbeiter Sie akzeptieren oder nicht. Veränderungen werden jetzt konkret.

  • Tipp: Präsentieren Sie geplante Veränderungen übersichtlich und klar. Sprechen Sie nicht zwischen Tür und Angel über Neuerungen. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Am besten planen Sie ein Meeting und stellen Ihre Pläne mittels einer guten Präsentation vor. Planen Sie Feedback-Meetings etwa einmal pro Woche in, um den Prozess im Blick zu behalten.

Das Ziel ist Vertrauen, der Weg Authentizität

Führungskräfte sind Menschen. Eine gute Führungskraft gewinnt das Vertrauen der Mitarbeiter. Das geschieht über den Weg der Authentizität. Achten Sie darauf, dass Ihre Untergebenen Ihre Persönlichkeit erkennen können. Um das zu erreichen, müssen Sie den schmalen Grad zwischen Vertrauen und Verbrüderung finden. Geben Sie etwas, aber nicht zu viel von sich preis. Ihre familiären Verhältnisse und ein Hobby sind ausreichend, weniger lässt Sie zu distanziert wirken.

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Bitte vermeiden Sie die häufigsten Fehler

  • Sprechen Sie nicht schlecht über Ihren Vorgänger. Wer andere schlecht macht, wertet sich selbst ab.
  • Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Es gibt immer Untergebene, die sich schnell das Vertrauen des Vorgesetzten erschleichen wollen. Fallen Sie nicht darauf herein.
  • Zeigen Sie Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Ein Vorgesetzter, der schlecht über seinen Brotgeber spricht, wird von Untergebenen nicht ernst genommen.
  • Beachten Sie Ihre Einarbeitungszeit. Überstürzen Sie nichts. Blinder Aktionismus ohne eine gute Informationsgrundlage führt zu Fehlern, die sich später nicht mehr korrigieren lassen.
  • Bleiben Sie den Mitarbeitern gegenüber in einer kritisch analytischen Haltung. Auch Mitarbeiter legen sich am Anfang ins Zeug, um dem neuen Chef zu gefallen. Achten Sie darauf, nicht auf ein Strohfeuer hereinzufallen.
  • Wenn Sie vorher ein anderes Team hatten, dann stellen Sie besser keine Vergleiche an. Jeder Mensch ist anders, in der Summe der Individuen treten noch einmal große Unterschiede auf. Befreien Sie sich von den Erinnerungen an Ihren letzten Job, die Gefahr, die Vergangenheit positiv verklärt zu sehen, ist zu groß.